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物流企业的“育”人经
姓名:李卫卫 来源:现代物流报 发布时间:2010/11/12

在易通物流基地开放式的办公室里,坐满了紧张忙碌的员工。该公司综合事务部经理王荣告诉记者,这些人中,除了业务部门人员外,大多数都是他亲自从各院校招聘来,并经过一段时间的培训、筛选,最终留下来的大学生。“这位是大连海事大学的,那位正在操作客服管理系统的是去年从内蒙古大学招来的,这边还有北京市交通学校的,北京电子科技职业学院的……”被这些员工称为“老师”而非经理的王荣,对于这些自己一手培养起来的学生,可以说是如数家珍。
    如今,易通物流已经建立了一套完整的人才培养体系,为公司发展积蓄人才。而这套体系,也确实为易通的发展起到了重要作用。据了解,2000年,易通的营业额仅为20万元,而到了2009年,这个数字已经达到了1.2亿!在不到10年的时间里,实现了近乎几何级数的增长。
    然而,易通这套人才培养体系的建立,也是经历了一番不同寻常的经历。
●由等人到育人
    进入21世纪以来,我国的物流业遇到了前所未有的发展机遇,众多物流公司也因此获得了快速发展,易通物流就是其中一员。而随着企业规模的不断扩张,人员结构已无法适应公司业务发展的需要,易通遭遇到了一个大难题——人才荒。
    面对人才瓶颈,究竟是像众多的同行那样四处挖人?还是投入精力和资金自行培养?两种选择成为摆在易通管理层面前的一个难题。
    最终,2002年底,易通物流决定建立自己的大学生培养制度,研发一整套完整的培养体系用于公司的人才队伍。
    这个决策当时在公司引起了不少争议。“对于这种模式,业务部门根本不接受,他们更希望能直接从社会上招聘有经验人员,拿来即用。”易通物流综合事务部经理王荣说,之所以能顶着那么大压力选择自己培养人才,是因为“如果整个行业里谁也不愿意培养人才,那人才又从哪里来?”
    在易通的培养体系中,所有的大学生在招聘进来之后,都要经过长达两年的系统培训。当有些企业听到这个消息的时候,觉得他们有点“傻”。
    但易通对此却有着自己独特的理念和思路。王荣说:“之所以不惜花费这么长的时间去培养新人,就是希望这些人能够在企业扎扎实实地成长。虽说刚迈出校门的大学生欠缺实践经验和必要的社会磨练,但是他们的理论基础扎实,而且像一张白纸,更容易接纳企业的文化和理念。”
    而面对很多人担心的是“公司这么辛苦培养起来的员工跳槽了怎么办”的疑问,易通颇有些不以为然。他们认为,当一名员工和企业共同成长,共同经历风雨之后,其对企业的忠诚度相比会高出许多。
    更重要的是,随着这种人才培养模式的不断成熟,还会有源源不断的人才陆续产生——每两年就会有一批新鲜血液注入企业。这时候,适当的人员流动反而能够保持整个团队的活力,营造出一种不断进取的氛围。
●人才之树成形
    就像种树一样,一旦果树生长成熟,每年都会结出不少果实。人才培养也如此。当这种模式成型后,企业就如同拥有了一棵不断结果的树。而除了人才本身,还能根据需要“复制”培育出不少这样的“人才之树”。
    事实上,经过将近8年的不断探索和实践,易通目前的人才培养模式已经相对成熟。每年,公司都会开展两次校园招聘,从中筛选一些学生到公司实习。
    而对于选人的标准,各公司不一而足。在王荣看来,学生大致可以分为事业型和稳健性两种。事业型的人有一个明显的特征:有一个目标,且为了达到这一目标愿意牺牲短期收益;而与之相反,稳健型的人则更加重视某些短期诉求是否能够得到满足。
    对于正处在快速发展期的易通来说,需要的恰恰是具备事业型特征的学生。而为了更好地达到这种诉求效果,易通在选拔人才的时候,采取了一种“另类”的方式,将选择的主动权交给学生,“我们会尽可能先把自己的用人标准表述清楚,把判断的原则交给学生,让他们按照这个标准评价自己的综合素质是否适合。然后请老师根据学生的表现,筛选出优秀学生进入易通。”王荣告诉记者。
●培养机制探秘
    新生进入公司后,易通为期2年的培养体系就开始正式启动。按照计划,公司希望学生在3年内,要成为一名合格的库管,或者调度;如果个人能力比较强,还有可能被提拔为区域经理或者项目经理。
    在这2年的培养期内,有1年属于见习期。首先,学生要从事1~6个月不等的基层工作。在此期间,他们和社会招聘来的人员在薪资和培养体系上的标准完全不同。“在见习期内,学生是按照学历拿钱,而不是按照岗位拿钱。之所以这样做,一方面是对他们过去学历的一种尊重;同时,对员工也是一种激励,可以引发内部竞争。1年后,当大家表现都有目共睹之后,再定岗——根据能力定待遇。”在王荣看来,这是易通的人才培养体系中一个突出的特点。
    在见习期一半的时候,公司还会安排一次提前转正;见习期结束之后,会根据每个人的潜质和表现,对人员进行分流。主要的方向有两个,一个是在库房担任理货员,另一个是走调度的路线,负责现场业务。可以说,整个体系的一个核心观点就是“压力考核法”,让员工在培训的过程中,不断地发现提升自身价值。这样一来,“人就有了奔头”。
    该模式在不同的阶段为学生设定了不同的目标,3年之后,多数学生就能够在能力和心态上成熟起来,成为企业的中坚力量。
    正是因为有了这样一套独特的人才培养模式,易通在招聘时的吸引力也大大增加。“虽然我们开出的薪资不算太优厚,但很多学生都更愿意选择易通,因为他们在易通可以看到成长的希望;而且他们也相信,公司花这么大力气一点点地培养新人,是为了在未来为他们提供更大的个人发展空间。”王荣说。

 

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